Abstrak
Manajemen
strategis dinilai lebih cenderung ke manajemen daripada strategi. Hal tersebut
karena manajemen strategis menyediakan blue
print perencanaan, proses implementasi, kontrol, dan evaluasi operasional
perusahaan. Implikasinya, manajemen strategis terjebak pada proses perancangan
strategi yang dikerjakan secara mendetail dan kaku karena kurang
mempertimbangkan dinamika
iklim ekstenal yang kerap berubah sewaktu-waktu. Dengan demikian karakter
strategi yang merupakan respon unik terhadap satu fenomena tertentu menjadi
hilang. Inilah inti yang membedakan manajemen strategis dengan strategi itu
sendiri.
Tujuan
yang hendak dicapai dalam penulisan paper ini adalah memverifikasi bahwa
manajemen strategis lebih cenderung ke arah manajemen daripada strategi. Untuk membuktikan tesis tersebut, diajukan studi kasus
Yamaha Kencana Motor Indonesia. Selama kurang lebih 3 dekade, Yamaha Indonesia menggunakan
manajemen strategis yang secara konsisten meluncurkan produk di kategori motor
2-tak yang mengutamakan kecepatan. Perubahan iklim eksternal membuat Yamaha
merumuskan ulang strategi mereka untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan
bisnis yang tak dapat diprediksi. Pada akhirnya, Yamaha memutuskan beralih ke
segmen motor 4-tak dan matik, serta meninggalkan bidang garapan tradisional
mereka. Strategi ini berhasil membawa Yamaha mencapai tingkat profitabilitas
luar biasa dan menggoyang kemapanan Honda sebagai market leader perusahaan motor di Indonesia.
Keywords:
manajemen strategis, tata kelola strategis, dinamika iklim eksternal, tingkat
profitabilitas
Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah seperangkat konsep untuk
mengembangkan dan memberlakukan rencana untuk mencapai tujuan jangka panjang
yang melibatkan pemanfaatan sumber daya internal serta memperhitungkan
faktor-faktor eksternal. Manajemen strategis meliputi perspektif yang integral, manajerial yang berorientasi masa
depan yang berfokus pada pemikiran progresif dan berbasis pada kinerja
(Kiggundu, 1996, dalam Scribner, t.t.).
Brinkerhoff (1991, dalam Scribner, t.t) mengatakan bahwa
karakteristik manajemen strategis terdiri dari “looking out”, “looking in”,
dan “looking ahead”. Looking out berarti seorang manajer
harus memandang jauh melampaui tapal batas organisasi atau perusahaan untuk
merumuskan tujuan yang disasar, mengidentifikasi para stakeholder, dan membangun konstituen untuk perubahan. Looking in berarti melakukan analisa
kritis terhadap sistem perusahaan, dan memperkuat struktur pengelolaan
karyawan, keuangan, dan sumber daya lainnya. Sedangkan looking ahead berarti penyatuan strategi dengan struktur dan sumber
daya untuk mencapai tujuan, disertai proses monitoring, dan evaluasi kinerja
yang telah dijalankan.
Dengan melakukan optimalisasi pada ketiga pendekatan
diatas, manajemen strategis dapat membantu perusahaan mencapai visi, misi dan
tujuan mereka. Manajemen strategis bekerja mengidentifikasi target jangka
panjang, mencermati wilayah operasi perusahaan, mengevaluasi struktur dan
sumber daya perusahaan, mengidentifikasi tantangan yang menghadang, memahami
para stakeholder, membangun aliansi,
membangun dan merencanakan aksi, serta membuat penyesuaian untuk memenuhi
target yang dituju. Jadi, manajemen strategis selalu berbicara mengenai
gambaran besar yang memberikan pondasi dasar bagi perusahaan untuk merumuskan
langkah-langkah strategis dalam rangka mencapai visi, misi dan tujuan
perusahaan.
Semenjak
kemunculannya yang pertama di era 1950-an, manajemen strategis menjadi tata
pengelolaan manajerial yang umum digunakan dalam jangka waktu yang lama.
Chandler (1962) menyadari
pentingnya mengkoordinasikan berbagai aspek manajemen di bawah satu strategi
besar yang mencakup semua unit divisi. Pada era sebelumnya, berbagai fungsi
manajemen terpisah satu sama lain, dengan tingkat koordinasi yang kurang intens. Kemunculan manajemen
strategis menyatukan semua unit manajerial menjadi satu unit di bawah sebuah
strategi besar yang didasarkan atas tujuan tertinggi yang hendak dicapai
perusahaan. Strategi jangka
panjang yang terkoordinasi diperlukan untuk mengidentifikasi arah,
tujuan, struktur dan fokus jangka panjang perusahaan secara lebih tepat.
Manajemen
strategis menyediakan cetak biru perencanaan, proses implementasi, control dan
evaluasi dari operasional sebuah perusahaan. Manajemen
strategis meliputi lima aspek kunci; (1) perencanaan tujuan, (2) analisis
tujuan, (3) formulasi strategi, (4) implementasi strategi, dan (4) monitoring
strategi (Scrabner, tt). (1) Goal-setting
digunakan untuk menyusun visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi tujuan jangka
panjang dan jangka pendek, serta menghubungkan antara apa yang menjadi tujuan
perusahaan dengan langkah-langkah strategis untuk mencapai tujuan tersebut. (2)
Sektor Analisis digunakan oleh pemangku kebijakan perusahaan untuk mengumpulkan
informasi terhadap kelebihan dan kelemahan internal perusahaan, dan
membandingkannya dengan situasi eksternal. Identifikasi iklim eksternal dapat
membantu perusahaan melihat peluang dan ancaman bisnis dari para kompetitor. (3)
Kemudian formulasi strategi adalah tahap untuk menentukan strategi yang akan
diterapkan, menentukan prioritas, mengembangkan pilihan-pilihan, kemudian
membuat keputusan setelah melalui pertimbangan cukup matang. (4) Pada tahap
implementasi strategi merupakan saat memberdayakan sumber daya yang dimiliki
perusahaan dengan panduan strategi yang telah diagendakan. Oprimalisasi sumber
daya serta pembangunan kapasitas perusahaan sangat diperlukan untuk mencapai target
yang disusun. (5) Lalu tahap yang terakhir adalah monitoring strategi, yaitu
evaluasi terhadap implementasi keempat unsur diatas. Pada tahapan evaluasi
perusahaan melihat sejauh mana kemajuan yang telah diraih dan seberapa jauh
posisi perusahaan terhadap target yang direncanakan. Selain itu perusahaan juga
memetakan perubahan lingkungan eksternal dan akibatnya terhadap perusahaan,
kemudian merumuskan upaya-upaya strategis untuk menyesuaikan diri terhadap
perubahan tersebut. Kelima elemen diatas merupakan elemen-elemen yang integral
dan tak terpisahkan satu sama lain. Kelemahan pada satu elemen dapat
menyebabkan ketidakstabilan elemen-elemen lainnya, oleh karena itu manajemen
strategis merupakan proses berkelanjutan yang melibatkan kelima elemen kunci diatas
secara bersama-sama.
Gagasan
manajemen strategis kemudian juga mengenal analisa yang mengintegrasikan analisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Proses analisa ini diperkenalkan oleh Philip Selznick pada 1957 yang kemudian
dikenal dengan analisa SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threat). Pada tahap analisa internal, seorang stakeholder diharuskan mengenali
kelemahan dan kelebihan perusahaan sehingga mampu dimanfaatkan menjadi modal
untuk memajukan perusahaan. Sementara analisis eksternal berfokus kepada proses
memanfaatkan peluang untuk bermain di pasar dan mengantisipasi adanya ancaman
yang berpotensi menghambat perusahaan. Pada tataran analisis eksternal ini,
perusahaan dituntut untuk menganalisa berbagai kemungkinan perubahan lingkungan
yang terjadi. Dengan analisis jangka panjang demikian, perusahaan diandaikan
sanggup beradaptasi dengan potensi perubahan lingkungan eksternal yang semakin
dinamis. Tidak malah menjadi korban dari perubahan, sebaliknya, perusahaan mampu meningkatkan profitabilitas dengan
adanya perubahan tersebut.
Secara singkat, dapat dikatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu
proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka
capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang mereka inginkan.
Keterbatasan
Manajemen Strategis
Di
tengah semua kelebihan tersebut, muncul banyak pertanyaan terkait eksistensi
manajemen strategis. Penentuan arah dan tujuan besar perusahaan yang menjadi
ciri khas manajemen strategis di satu sisi sangat penting, namun apabila
implementasi dari strategi tersebut diterapkan secara kaku, yang terjadi adalah
terhambatnya kreatifitas.
Terlebih apabila kita melihat perkembangan dunia di era sekarang sangatlah
dinamis, menjadikan unsur perubahan adalah suatu hal yang niscaya..
Peter
Drucker (1969) menciptakan istilah era
diskontinuitas
untuk menggambarkan arah perubahan
yang semakin tidak menentu dan akan berpengaruh luas pada kehidupan manusia di
masa mendatang. Di zaman kontinuitas sebelumnya, prediksi terhadap perubahan di masa depan
bisa lebih akurat, karena perubahan yang terjadi cenderung linear. Namun
menurut Drucker, di era diskontinuitas saat ini terdapat keterputusan dari pola
perubahan masa lalu dan prediksi terhadap masa depan adalah sia-sia. Tren
perubahan di masa mendatang berubah-ubah, tidak dapat diprediksi, dan kecepatan
perubahan yang terjadi sangat cepat dan terus berkelanjutan. Hal ini yang
membuat stabilitas dunia semakin ambigu. Dia mengidentifikasi empat
sumber diskontinuitas: teknologi , globalisasi , pluralisme budaya , dan modal
pengetahuan (knowledge capital).
Di
tengah situasi
dunia yang semakin dinamis, seperti
penjelasan Drucker diatas, arah perubahan menjadi semakin
cepat dan tidak dapat diprediksikan lagi, unsur manajemen strategis menjadi
kurang cocok diterapkan. Seperti
dikatakan oleh Dallas (2008) realitas kompetisi global merupakan bagian kritis
dari proses manajemen strategis yang akan berpengaruh signifikan pada performa
perusahaan. Bahkan, mempelajari bagaimana memenangkan kompetisi di dunia yang
global ini adalah salah satu tantangan signifikan bagi perusahaan di abad ke
dua puluh satu.
Dalam
manajemen strategis, ketika strategi menjadi terinternalisasi dalam budaya
perusahaan, maka arah organisasi menjadi lebih sempit, dan terpaku pada
rancangan besar yang telah dibuat perusahaan. Dalam
situasi demikian, manajemen strategis
tidak bisa seperti strategi yang merupakan respons unik terhadap setiap
perubahan yang sewaktu-waktu terjadi. Mengingat cukup masifnya perubahan yang
terjadi, terlebih dalam era globalisasi seperi sekarang ini, analisa
komperehensif tidak mungkin diterapkan mengingat terbatasnya kapasitas manusia
dalam melihat kemungkinan-kemungkinan perubahan situasi yang cukup kompleks. Kompleksitas permasalahan tidak bisa hanya dipecahkan
dengan sebuah strategi besar yang fit to
all. Perusahaan dihadapkan pada pilihan bergerak mengikuti
perubahan atau tergilas roda perubahan itu sendiri, adaptasi atau mati.
Ketidakpastian dan ambiguitas era
kontemporer saat ini selaras dengan pernyataan Clausewitz
mengenai nature of war, dimana dia
utarakan bahwa perang adalah akumulasi dari sejumlah keputusan, tindakan dan
reaksi terhadap konteks yang tidak menentu dan berbahaya.
Untuk
mengatasi hal tersebut, dibutuhkan strategi untuk berpikir secara simultan,
terus menerus tanpa henti dengan
menganlisa pendekatan terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan. Esensi dari strategi adalah “a process, a constant adaptation to shifting conditions and
circumstances in a world where chance, uncertainty, and ambiguity dominate”
(Murray-Grimsley, 1994). Jadi bagaimana perang (kompetisi) tersebut dimenangkan
adalah bagaimana strategi tersebut dibangun untuk secara konsisten beradaptasi
dengan lingkungan. Sementara Porter (1996) mengatakan ”the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in
strategy ”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu
perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka
penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap
perusahaan.
Strategi tidak harus detail dan baku, karena strategi
merupakan capacity
for intelligent trial & error,
dengan
mempertimbangkan segala kemungkinan perubahan yang akan terjadi untuk kemudian
merumuskan pendekatan-pendekatan unik yang berbeda dalam setiap situasi.
Karakter fluidity dari strategi yang
demikian lah yang tidak ditemukan dalam manajemen strategis yang rigid dan
linear, sehingga kemudian dibutuhkan pendekatan baru, yaitu tata kelola
strategis yang lebih menitikberatkan pada inti dari strategi, yaitu
fleksibilitas.
PT.
Yamaha Kencana
Motor Indonesia
Yamaha, Raja Motor 2-tak
PT. Yamaha Kencana Motor Indonesia merupakan
bagian dari Yamaha Motor Group. PT Yamaha Motor Kencana Indonesia (Yamaha
Indonesia) pertama kali didirikan pada tanggal 6 Juli 1974. Memiliki visi untuk
menjadi “Selalu Terdepan” mendorong Yamaha untuk selalu unggul dalam kompetisi produk,
kualitas, serta layanan pasca penjualan agar citra Yamaha sebagai motor yang
nyaman dikendarai dan memberi perasaan bangga dapat terbentuk. Visi tersebut
didukung dengan melakukan inovasi tiada henti dan selalu mengutamakan kualitas,
berfokus pada kesempurnaan produk, serta aspek pelayanan kepada konsumen. Dalam
implementasi visi tersebut, Yamaha berkomitmen untuk terus berkarya merumuskan
langkah-langkah strategis dalam menghadapi perubahan pasar dengan menempatkan
konsumen sebagai prioritas utama.
Yamaha Indonesia kini memiliki 3 jalur perakitan dengan
mempekerjakan sekitar 6.000 lebih karyawan. Kapasitas produksi YMKI adalah
3.500 motor per hariatau sekitar 1.277.000 motor setahun. Sampai dengan tahun
2006 telah memadati indonesia dengan memproduksi 5 juta sepeda motor, dengan
jumlah dealer lebih dari 800 buah yang tersebar di 30 propinsi serta jaringan
bengkel dikenal dengan Bengkel Resmi Yamaha.
Pada
awal kemunculannya, Yamaha Indonesia terkenal sebagai produsen motor yang
memilih beroperasi di kelas mesin 2-tak dan motor sport. Pada tahun 1960 Yamaha membuat model YDS 250cc tahun 1960
dan dilanjutkan pada tahun 1970 dengan meluncurkan YR1 350cc dan YR 5. Motor
ini terkenal ringan dibanding motor-motor dikelasnya saat itu. Selain
model-model diatas, Yamaha juga konsisten mengeluarkan produk 2-tak lainnya
seperti Yamaha YZ500 2 tak V4 500 cc
Rear Rotary disc Valve Inteake, bertenaga 120 PS pada 11 ribu RPM, YZR 250 2
tak 250 cc berkonvfigurasi V2 Crankcase read valv intake bertenaga 80 ps, dan
YZR500 yang merupakan sebuah motor balap Flagship Yamaha berkapasitas mesin 2
tak 500 cc V4 silinder bertenaga Maksimun lebih dari 170 PS.
Pada tahun 1980-an, Yamaha mengeluarkan FZR 750 dan FZR
1000 yang terkenal cukup sukses, karena mengaplikasi up side down pada fork
depan, sasis yang sangat stabil, dan exhaust
system. Mengikuti trend motor sport
touring pada tahun 1984-an Yamaha mengeluarkan FJ 1100 dan dilanjutkan FJ
1200 pada tahun 1986-an. Model ini populer sampai tahun 1990-an.
Di era tahun 1990-an kepopuleran motor 2-tak masih berada
setara dengan motor 4 tak. Pada era tersebut, performa motor 4 tak tidak
segarang sekarang sehingga motor 2 tak tetap menjadi pilihan utama. Bahkan bagi
kalangan muda yang termasuk di dalam kategori speed freak, motor 2 tak dianggap jauh lebih bergengsi dibanding
motor 4 tak. Sehingga tak heran, pasaran motor di tanah air waktu itu
didominasi oleh motor dua tak seperti Suzuki Tornado, RGR150 hingga NSR 150.
Yamaha sendiri pada saat itu meluncurkan varian Yamaha F1ZR, RZR 135, serta
kedua tipe sport YZF-R6 dan YZF-R1 (1000cc). Motor ini terkenal dengan
designnya yang cantik, handling sip, dan power yang luar biasa. “Kalo mau style
pilihlah kedua model ini”. Inilah perumpamaan yang ada pada saat itu. Booming motor 2-tak tersebut tak lepas
dari kondisi ekonomi Indonesia yang baik sehingga waktu itu kadang performance dan fashion menjadi alasan utama membeli motor.
Oleh karena itu, hingga pertengahan
1990-an, Yamaha Indonesia fokus meluncurkan produk yang menekankan pada kecepatan
kendaraan. Sehingga kemudian tak heran
Yamaha Indonesia meluncurkan tipe motor seperti bebek Yamaha V75. Bermesin
2-tak dengan kapasitas 75 cc. Di tipe sport, Yamaha menelurkan RS100, mesin
2-tak dengan volume dapur pacu 100 cc. Konsentrasi riset Yamaha saat itu hanya
berkutat di mesin 2-tak. Tak heran, jika produksi yang keluar di tahun-tahun
berikutnya adalah generasi mesin peminum oli samping. Setelah V75, dilanjutkan
V80, lalu V80 Super Deluxe yang kemudian dikenal dengan Yamaha Robot.
Dilanjutkan generasi Alfa dan Force One hingga F1Z-R di tahun 1997. Di kelas
sport, setelah tipe RS, Yamaha menelurkan generasi RX. Mulai RXS, RX K dan yang
paling melegenda hingga tiga puluh tahun lamanya adalah RX-King.
Alih Jalur Yamaha
Akhir 1990-an, terjadi perubahan besar-besaran lingkungan
bisnis, termasuk industri sepeda motor di Indonesia. Perubahan itu terjadi
begitu cepat dan benar-benar unpredictable
sehingga sejumlah perusahaan gulung tikar dibuatnya. Perubahan
iklim eksternal tersebut menyadarkan
manajemen Yamaha bahwa manajemen strategis mereka yang fokus pada motor
bermesin 2-tak harus segera dirombak. Manajemen Yamaha harus merumuskan
langkah-langkah strategis agar tetap kompetitif menghadapi pola perubahan iklim
dan persaingan yang semakin ketat. Lingkungan
bisnis sudah berubah dramatis. Jika ingin tetap survive di tengah gelombang perubahan yang semakin tidak menentu, manajemen Yamaha dituntut tidak hanya
menyiapkan satu strategi besar yang baku, namun lebih fleksibel dan adaptif
mengikuti alur perubahan. Berikut ini adalah strategi Yamaha dalam menghadapi
pola perubahan lingkungan eksternal di Indonesia.
Membongkar Dominasi Honda
Di tahun 1990-an jika mendengar motor bermerek Yamaha
maka yang ada di benak pikiran masyarakat yaitu motor 2-tak, berasap, boros,
namun memiliki kecepatan tinggi. Alasan Yamaha hingga saat itu belum
meluncurkan motor 4-tak adalah karena teknologi 4 langkah belum efisien bila
digunakan untuk motor ber cc kecil. Hanya Honda sendirian yang konsisten bermain
dengan motor 4-tak tidak terjun ke mesin
2-tak. Keasyikan Honda bermain dengan mesin 4- tak ini membuahkan hasil dengan
memegang tampuk juara dalam 3 dekade, untuk penjualan sepeda motor di
Indonesia. Sebagai pelopor mesin 4 langkah, Honda di kenal sebagai sepeda motor
yang irit, suaranya lembut, dan rajanya “Bebek”. Dominasi Honda yang demikian
kuat rupanya menarik perhatian Yamaha untuk ikut bersaing di kelas motor 4-tak.
Yamaha mencoba merebut predikat “Raja Bebek” dari kompetitornya tersebut.
Pada tahun 1997, Yamaha memancangkan tonggak sejarah
dengan meluncurkan produknya Yamaha Crypton bermesin 4 tak. Kehadiran motor ini
khususnya bagi masyarakat awam cukup mengejutkan. Maklum saja, karena saat itu,
motor bermesin 4 tak dan irit hanya Honda. Yamaha Crypton, berkapasitas 102 cc dan
sanggup mengeluarkan tenaga sebesar 8,2 hp @ RPM 8000. Mesin Crypton ini lebih
banyak 5 cc dibandingkan dengan mesin C100-nya Honda Astrea Grand/Supra
sehingga tenaga yang dikeluarkan lebih besar 1 hp dibandingkan dengan Honda.
Yamaha mengklaim bahwa mesin Crypton ini minim getaran berkat teknologi balancer yang diusungnya. Kemudian
desain bodi dan sasis mengambil basis Force1/F1Z. Untuk menarik konsumen,
Yamaha membenamkan kapasitas mesin yang lebih besar dibandingkan bebek Honda.
Sayangnya, manuver yang dilakukan Yamaha tersebut kurang
mendapat hasil menggembirakan. Yamaha Crypton yang merupakan motor 4-tak
pertama bikinan Yamaha kalah dengan kegarangan Suzuki Shogun FD 110, dan Honda
Astrea Supra. Antara tahun 1997-2000an penjualan Yamaha kurang menggembirakan
dibandingkan Suzuki yang berjaya dengan Shogun dan Honda dengan Supra, meski
agak tertolong dengan perubahan bentuk Crypton menjadi Vega tahun 1999. Selain
itu, tahun 2000-an serangan motor dari China begitu gencar. Honda kemudian
membuat Legenda dan Supra Fit untuk mengimbangi serbuan produk China yang
sampai memakan 20% (173,234 unit) dari penjualan motor nasional saat itu. Dan
tak ketinggalan, Suzuki mengeluarkan Shogun 125 cc. Sedangkan Yamaha sendiri,
mengeluarkan Vega R (2003) yang merupakan penyempurnaan Yamaha Vega sebelumnya
yang mendapat banyak masalah. Dengan versi pertama rem depan tromol dan
tambahan rem cakram di roda depan membuat Yamaha Vega R mendapat respon bagus
dari pasar. Selain itu, penjualannya pun kian melambung berkat dukungan advertising Yamaha dan inovasi
penggantian stripping yang makin
menarik. Berdasarkan data AISI, sepanjang 2005 Yahama berhasil meningkatkan
pangsa pasarnya dari 22,5% menjadi 24,2%. Pada saat yang sama, Honda sang
penguasa pasar malah mengalami penurunan pangsa pasar dari 52,4% menjadi 52,2.
Meskipun Yamaha mencetak kemajuan, dominasi Honda masih belum terpatahkan.
Kebijakan Pemerintah Indonesia
Pada tahun 1998 Pemerintah Indonesia menghimbau
pabrik-pabrik Sepeda Motor untuk membuat motor yang ramah lingkungan. Himbauan
tersebut dalam rangka pengendalian pencemaran udara yang berasal dari emisi gas
buang kendaraan bermotor. Pemerintah kemudian mengeluarkan peraturan yang harus
segera dipenuhi oleh para produsen kendaraan bermotor (KM No. 141/2003 - 23
Sept 03). Peraturan yang dikeluarkan sebetulnya merupakan penjabaran dari Euro
II Emission Standard tahun 1996.
Ketentuan diberlakukannya peraturan itu tentu saja tidak berlaku secara
tiba-tiba, tetapi diberi tenggang waktu agar para produsen sepeda motor
mempersiapkan teknologinya untuk dapat memenuhi ketentuan dalam peraturan tersebut.
Untuk kendaraan 4-tak diharapkan pada 1 Juli 2006, para produsen sudah
mengaplikasikannya pada produknya, sedangkan untuk kendaraan 2-tak, pemerintah
memberikan batas waktu hingga 1 Januari 2007. Sedangkan untuk kendaraan tipe
baru peraturan itu diberlakukan pada 1 Januari 2005.
Meskipun peraturan tersebut tidak berlaku khusus untuk
motor bermesin 2-tak, namun seperti diketahui
mesin 2-tak sangat tidak ramah lingkungan. Sebagai pabrikan motor yang
dikenal sebagai spesialis motor 2-tak yang berfokus pada kecepatan, Yamaha
sangat menyadari hal itu. Untuk mengantisipasi tren perubahan akibat peraturan
pemerintah tersebut, Yamaha mulai menciptakan sepeda motor dengan mesin 4 Tak.
Adanya peraturan tersebut mendorong Yamaha merumuskan
strategi untuk mengeluarkan varian motor bermesin 4-tak tanpa mengurangi esensi
dari kecepatan yang menjadi nilai diferensiasi Yamaha. Strategi ini didukung dengan
strategi komunikasi pada berbagai media pemasaran dengan tujuan menyadarkan
masyarakat bahwa konsumsi bahan bakar minyak pada produk Yamaha hanya satu
sendok lebih banyak dari sepeda motor kompetitor. Takaran yang hanya “satu
sendok lebih banyak” tersebut terbayar dengan tingkat teknologi yang menyebabkan sepeda motor
Yamaha memiliki kecepatan yang jauh lebih unggul dibandingkan para pesaingnya.
Langkah ini terbilang tak mengecewakan. Meskipun bisa
dibilang kurang berhasil dengan peluncuran Yamaha Crypton, namun Yamaha
kemudian berhasil memperbaiki market
share-nya dengan motor-motor 4-tak generasi setelahnya (Vega, Jupiter Z, Vega
R). Hal ini kemudian membuat Yamaha semakin optimis dengan keputusannya beralih
jalur ke pasar motor 4-tak. Sampai sekitar tahun 2004, Yamaha sudah
meninggalkan mesin 2-tak dan hanya menyisakan Yamaha F1Z R. Yamaha tidak
benar-benar mematikan varian F1Z R lantaran masih banyak peminatnya dan masih
ada kelas di road race.
Dengan adanya pengembangan serta inovasi pada teknologi
yang digunakan, menyebabkan Yamaha dapat menciptakan motor dengan mesin 4-tak
yang tetap berfokus pada kecepatan sehingga positioning
dalam benak konsumen terhadap kecepatan motor Yamaha tidak berubah meskipun
saat ini Yamaha tidak lagi menggunakan mesin 2-tak. Sebagai contoh, Jupiter Z saat
itu baru saja diluncurkan dan belum punya nama besar. F1Z R baru benar benar
dihentikan produksinya setelah Jupiter Z sudah naik pamor. Jadi ada
kesinambungan, seolah-olah Jupiter Z adalah suksesor F1Z R.
Strategi Menghadapi Krisis
Moneter
Saat krisis moneter menerpa Indonesia, tahun 1997-1998, hampir
semua industri mengalami shock akut, tidak terkecuali Yamaha. Pangsa pasar
Yamaha kala itu turun hingga 84 persen. Penjualan merosot dari 460 ribu unit
menjadi 74 ribu per tahun. Market share turun dari 26 persen menjadi 15 persen.
Setiap satu unit sepeda motor diproduksi, Yamaha selalu rugi sebesar 2 juta
rupiah. Total kerugian per bulan Yamaha saat itu mencapai 50 miliar rupiah.
Akhirnya, untuk bertahan hidup, Yamaha Indonesia
menerapkan strategi cash flow management.
Yaitu dengan cara menggenjot ekspor Yamaha ke luar negeri untuk mengimbangi
program efisiensi di internal. Dan cara ini ternyata cukup ampuh. Hingga mampu
menyelamatkan Yamaha dari keterpurukan. Strategi lainnya adalah dengan tetap
menjaga eksistensi Yamaha melalui cara selective
strategy dalam marketing campaign
yang dilakukannya dan menjaga kehidupan para dealer Yamaha dengan cara
menaikkan keuntungan dua kali lipat untuk tiap unit produk Yamaha yang terjual
oleh dealer. Dengan dua strategi ini, Yamaha terbebas dari krisis dan menjadi
pijakan bagi proses pengembangan berikutnya.
Begitu krisis mulai berlalu, Yamaha langsung tancap gas. Langkah
pertama yang diambil adalah pengembangan produk. Setelah sebelumnya dalam
posisi ‘no action’, Yamaha
mengeluarkan produk generasi baru sepeda motor 4-tak untuk menggantikan motor
2-tak yang mulai ditinggalkan, yaitu Yamaha Jupiter. Produk yang diluncurkan
kali pertama pada tahun 2000 ini dibuat dengan menonjolkan kesan hi-tech,
sporty-keren, mesin yang bagus, bentuk yang dinamis, lampu kristal dengan
warnanya yang bergaya daytone racing.
Pada masa-masa awal transformasi masuk ke kelas 4-tak,
posisi Yamaha masih berada di urutan ke tiga, dibawah Honda dan Suzuki. Yamaha
masih menjadi follower karena waktu
itu para kompetitor Yamaha sudah lebih dulu masuk ke kelas 4-tak. Motor 4-tak
generasi awal Yamaha seperti Crypton, Vega dan Jupiter kurang laku di pasaran.
Masa-masa tersebut bisa dibilang masa transisi Yamaha menentukan strategi yang
pas untuk memasuki pasar yang baru. Penjualan Yamaha mulai menanjak dengan
tampilnya Jupiter Z, generasi selanjutnya dari Jupiter dengan peningkatan cc
mesin dari 102 ke 110. Sejak diluncurkan pertama kali tahun 2003, Jupiter Z
menjadi primadona, khususnya di kalangan anak muda.
Di benak banyak para remaja ternyata Jupiter Z telah
menggantikan posisi legendaris Force One- F1Z-F1Z R yang merajai pasar motor di
jamannya. Selain perubahan di kapasitas mesin, Jupiter Z ditambahkan sejumlah
fitur baru, seperti perubahan di sektor body, sayap yang bersudut tajam lebih
tampak kekar, knalpot yang ujung silencernya bisa dilepas, shockbreaker dan
footstep pembonceng yang tampak lebih kokoh,
serta swing arm yang full kotak. Selain itu suara mesin lebih halus
daripada generasi 102 cc dengan diperbaikinya masalah lubrikasi dengan
penambahan jalur oli di silinder. Tak lupa, Yamaha membungkus terobosan baru di
produknya tersebut dengan tagline
iklan “Ada Teknologi Mesin Balapnya” untuk menonjolkan kesan sebuah motor hi-tech yang kencang dan keren untuk
dimiliki.
Perkembangan Teknologi
Tuntutan
persaingan menyebabkan setiap pemain dalam industri kendaraan motor beroda dua
untuk mengembangkan teknologi baru untuk memberikan suatu keunggulan kompetitif
bagi perusahaan. Yamaha menyadari bahwa inovasi di bidang teknologi akan
menjadi kekuatan bagi pengembangan produknya. Hal tersebut yang kemudian
mendasari peluncuran varian produk baru Yamaha Jupiter yang memiliki
keunggulan pada kategori premium manual
transmission yang merupakan teknologi baru yang saat ini baru pertama
kalinya digunakan di dunia.
Dalam tahap
pengembangan teknologi selanjutnya, Yamaha mulai memperkenalkan Jupiter MX
135cc yang memakai sistem pendingin radiator, teknologi piston alumunium
termaju, juga DiASil Cyclinder berupa silinder mesin motor yang 30% lebih
ringan dan 60% lebih efisien dalam hal pendinginan dibandingkan dengan blok
silinder biasa. Yamaha juga memakai teknologi AIS (Air Induction System) yang
sesuai dengan standar pemerintah tentang emisi gas buang.
Penggunaan
teknologi unggul dalam produk Yamaha berikutnya, diimplementasikan dengan kehadiran
teknologi Fuel Injection (FI) yang
sangat unggul dalam kualitas dan pemanfaatan penggunaannya. Yamaha menyebut
teknologi FI dengan Yamaha Mixture JET-Fuel Injection (YMJET-FI) yang memiliki
keuntungan akselerasi dan tenaga mesin sangat baik, konsumsi bahan bakar lebih
efisien dan emisi gas buang lebih ramah lingkungan.Teknologi FI Yamaha
memberikan keuntungan bahan bakar lebih hemat di atas 30 persen, serta emisi
dan polusi rendah. Dengan sistem injeksi, bahan bakar disuplai sesuai kebutuhan
mesin sehingga menghemat bahan bakar. FI juga ramah lingkungan sesuai standar Euro 3.
Keunggulan lain dari teknologi yang diterapkan Yamaha adalah mesin injeksi
Yamaha pada V-Ixion mudah diseting dan tidak perlu banyak modifikasi. Selain
FI, Vixion juga memiliki teknologi forged
piston dan diasil cylinder yang
merupakan teknologi balap Yamaha.
Dengan
teknologi FI yang diterapkan Yamaha pada V-Ixion menjadikannya motor sport
nomor satu di pasar Tanah Air. Penjualan V-Xion telah mencapai 766.978 unit
terhitung sejak pertama kali diluncurkan di 2007 hingga November 2011. Atau
sama dengan 10 kali lipat lebih banyak dibandingkan kompetitor.
Memanfaatkan
Ceruk Pasar
Pasar
sepeda motor domestik selama ini dikuasai oleh Honda, sebagai satu-satunya
pemain dengan pangsa pasar lebih dari 50%. Dominasi Honda banyak berasal dari segmen motor bebek dan
motor laki yang mengusung
125cc. Yamaha yang selama ini pangsa pasarnya kecil hanya sekitar 20% mulai
mengatur strategi. Sebagai
pemain baru di mesin 4-tak, Yamaha mempelajari peta kekuatan kompetitornya dan
memutuskan untuk tidak menghadapi dominasi Honda secara head to head. Yamaha lebih memilih fokus mencari ceruk pasar yang
tidak memiliki pemain dominan.
Hasilnya
kemudian Yamaha berhasil menemukan celah yang tidak dimanfaatkan pesaingnya. Di
kategori 4 tak, Yamaha tidak ikut membuat motor bebek berkapasitas 125 cc,
namun 110 dan 135 cc. Selain itu, Yamaha juga bermain pada pasar 100-110cc
dengan mengusung Vega R. Di mana sebelumnya Honda tidak terlalu fokus pada
pasar ini yang terlihat dari Honda yang lebih gencar mengeluarkan motor
berkapasitas 125 cc. Padahal pasar ini cukup menjanjikan, sebab kelasnya gemuk
dan murah, sesuai dengan kondisi perekonomian Indonesia yang masih belum
stabil. Dengan demikian Yamaha mempunyai pasar sendiri yang tidak ada saingan
di dalamnya (Blue Ocean Strategy).
Strategi
perluasan pasar Yamaha kemudian menyasar ke pasar skuter matik. Yamaha melihat
peluang pasar potensial di kategori matik selama ini belum tergarap dengan
baik. Kymco yang merupakan pelopor skuter matik kurang bisa memanfaatkan
potensi pasar yang besar, dan Yamaha berniat mengambil alih pasar tersebut.
Yamaha
lalu maju dengan produk skuter matik berdesain ramping dan fleksibel yang
diberi nama Mio. Mulanya Yamaha Mio dikembangkan dengan target segmentasi kaum
wanita. Pengembangan Yamaha Mio ini dikarenakan kejelian manajemen perusahaan
setelah melakukan survey melihat bahwa jumlah pengguna sepeda motor di kalangan
wanita mencapai 13%, sementara saat itu motor yang didesain khusus untuk wanita
masih belum ada. Sebagian besar wanita (± 40%)
masih takut mengendarai motor karena malu, takut kotor, takut jatuh, dan
digoda lawan jenis.
Berdasarkan
hasil survei tersebut, Yamaha Indonesia meluncurkan Yamaha
Mio yang menawarkan sebuah solusi motor yang disesuaikan dengan kodrat
wanita, yaitu suatu produk yang lebih ringan, lebih ramping, lebih pendek, lincah,
dan yang utama adalah mudah dikendarai. Produk ini kemudian dipopulerkan dengan strategi komunikasi: wanita jangan
mau ketinggalan. Jangan mau dianterin, tidak usah naik angkot. Target
segmentasi Mio sebenarnya adalah
wanita, yang ternyata juga mencuri perhatian kaum pria. Hal ini tampak dari
dominasi pembeli Mio adalah pria sebanyak 60%. Sehingga kemudian Yamaha
mengeluarkan Mio Sporty yang ditargetkan untuk pemakai pria.
Yamaha
Mio akhirnya kini menjadi trend setter
(market driven) bagi merek lainnya. Sampai
Juli 2008, Yamaha Mio masih menjadi pemimpin pasar di kelas bebek matic. Angka
penjualan pada periode Januari – Juni 2008 mencapai 1,3 juta unit atau berarti
menguasai 58% pangsa pasar. Kesuksesan
Mio akhirnya membuat Honda dan Suzuki juga mengeluarkan produk di kategori yang
sama, Honda mengeluarkan Beat, dan
Vario, sedangkan Suzuki mengandalkan Spin.
Keberhasilan Tata Kelola Strategis
Yamaha
Strategi yang diusung Yamaha ini
cukup berhasil. Hal tersebut terbukti dengan adanya kenaikan jumlah penjualan
dari ± 1,3 juta unit pada tahun 2006 melonjak menjadi ± 3,2 juta unit pada
tahun 2010. Laporan dari AISI menyatakan bahwa sepanjang 2005 Yahama
berhasil meningkatkan pangsa pasarnya dari 22,5% menjadi 24,2%. Pada saat yang
sama, Honda sang penguasa pasar malah mengalami penurunan pangsa pasar dari
52,4% menjadi 52,2%. Memasuki 2006, Yamaha berhasil mencetak penjualan 105.025
unit atau setara dengan 39,4% pasar. Pencapaian tersebut hanya terpaut 10
ribuan unit dari penjualan Honda sebanyak 116.873 unit (43,8%). Setahun
berikutnya, pada Tahun 2007 Market Share
Honda sebanyak 38%, sementara Yamaha terpaut sedikit dengan mencetak 36%
penjualan. Bahkan puncaknya pada Maret 2007, untuk pertama kalinya dan
satu-satunya di dunia selama hampir 30 tahun pangsa pasar Honda goyah dan
dilampaui olehYamaha. Angka penjualan Yamaha per Maret 2007 mencapai angka
43,7% sedangkan Honda hanya mampu menguasai 41,5 %.
Kesimpulan
Manajemen strategis yang diterapkan
secara rigid dan kaku, tidak mampu bertahan terhadap perubahan lingkungan
eksternal yang semakin sulit diprediksi. Perencanaan strategi yang terlalu kaku
menimbulkan kesulitan jika perubahan lingkungan terjadi dengan tiba-tiba. Untuk
itulah diperlukan pendekatan tata kelola strategis yang mampu untuk beradaptasi
dengan perubahan lingkungan. Karena setiap perubahan selalu memiliki konteks
unik demikian pula strategi yang digunakan harus berbeda sesuai dengan konteks
yang berlaku. Penerapan strategi yang berbeda dalam setiap situasi menguatkan
karakteristik dari strategi itu sendiri, yang cair, fleksibel, tanpa harus
kehilangan fokus utama pada tujuan yang hendak dicapai.
Manajemen
strategis yang diusung Yamaha tidak berhasil membawa Yamaha menjadi produsen
motor Indonesia yang terdepan. Bahkan sebaliknya, dengan bersikukuh
mempertahankan bidang garapan tradisional spesialis motor 2-tak, Yamaha
Indonesia nyaris mengalami kebangkrutan. Beruntung para pemegang kebijakan
Yamaha menyadari hal ini, dan jeli melihat potensi pasar yang belum tergarap.
Dengan sejumlah strategi
di pasar 4-tak dan memanfaatkan ceruk pasar motor otomatis,
Yamaha menemukan momentum untuk bangkit dan bersaing dengan Honda, yang sudah
puluhan tahun merajai pasar motor Indonesia. Yamaha Motor Indonesia mengambil
langkah berani dengan mengubah manajemen
strategis perusahaan yang sudah dijalankan bertahun-tahun, dan menggantinya
dengan tata kelola strategis yang lebih fleksibel. Hasilnya, Yamaha Indonesia dapat lebih mengantisipasi
perubahan lingkungan dan memanfaatkannya
untuk mencapai tingkat profitabilitas luar biasa. Bahkan, pada Maret
2007, Yamaha Indonesia mampu mencetak hasil penjualan tertinggi, menggeser
Honda sebagai produsen motor terdepan di Indonesia, sesuatu yang belum pernah
dicapai Yamaha sepanjang kiprahnya di Indonesia selama 4 dekade.
Referensi
Chandler, Alfred, Strategy
And Structure: Chapters In The History Of Industrial Enterprise, Doubleday,
New York, 1962.
Clausewitz, Carl Von. 1984. “Strategy”, in On War, edited and
translated by M.Howard and P.Paret, Princeton: Princeton University Press,
pp.177-183
Woodhouse, Edward J. and
David Collingridge, "Incrementalism, Intelligent Trial-and-Error, and the
Future of Political Decision Theory," in Redner, Harry, ed., An Heretical Heir of the Enlightenment: Politics,
Policy and Science in the Work of Charles E. Limdblom, Boulder, C: Westview Press, 1993, p. 139
Murray,
Williamson and Mark Grimsley, 1994. “Introduction On Strategy”, dalam
Williamson Murray, MacGregor Knox, and
Alvin Bernstein, ed., The Making of
Strategy: Ruler, States and War. Cambridge: Cambridge University Press, pp.
1-23.
Porter, Michael
E, 1996. “What Is Strategy?”, Harvard
Business Review, November-December, pp. 61-78
Scribner, Susan,
2000, Introduction to Strategic Management, Section 5
Drucker, Peter, The Age of Discontinuity, Heinemann,
London, 1969
Hanson, Dallas
et.al.2008. “Strategic Management and Strategic Competitiveness”, dalam Strategic Management: Competitiveness and
Globalisation, Melbourne:Thompson, pp. 2-35
http://blognyamitra.wordpress.com/2010/03/28/yamaha-crypton-tonggak-sejarah-ymki-bermain-di-4-tak/
http://www.anneahira.com/yamaha-motor.htm
http://taufiek.wordpress.com/2007/04/04/yamaha-tancap-gas/
http://maskurblog.wordpress.com/2010/05/25/jupiter-z-dan-generasinya/
http://warungkopi.forumotion.net/t476-asal-usul-yamaha-mio
http://executive.kontan.co.id/news/pangsa-pasar-bukan-tujuan-tapi-merupakan-hasil-bisnis
